"承诺是可以抄的，参数是可以追平的，但你一年一年兑现承诺攒下来的东西，别人拿不走。"
美国高中生早上7点上学，下午3点放学。
放学以后大把时间，一个人在家，多孤独啊。这时候要是有个AI陪伴玩具陪着聊天，是不是绝配？
做成年女性陪伴玩具的叶杰，当初推演北美市场的时候，脑子里就是这么想的。听起来特别顺。
后来仔细一想，发现不对。
首先，美国很少有独生子女家庭，人家本来就有哥哥姐姐、弟弟妹妹陪着。第二，美国高中生放学以后通常有各种活动，3点放学不是回家一个人待着，是出去打球、参加社团、跟朋友玩。
你以为的场景，在当地根本不存在。
深圳物理AI峰会一场关于AI硬件出海的圆桌上：跃然创新的Tim，做AI玩具，去年国内出货量30万台，第一梯队；PandaaX的叶杰，刚成立一年的初创公司，做成年女性的AI陪伴玩具；赛博创力的刘岱轩，做AI潮玩，把AI和IP、文创绑在一起。
三个人阶段不同、品类不同，但聊到最后，结论出奇一致：出海这件事，难的根本不在找机会，难在你的认知和能力够不够。
机会决定进门，能力决定留下
很多团队把出海理解成「去海外找一个新市场」。
刘岱轩一句话把这个幻想打碎了：机会决定你能不能进入这个市场，能力决定你能不能留下来。
"机会决定你能不能进入这个市场，能力决定你能不能留下来。"
现在卖AI硬件，早就不只是卖一个硬件，卖的是硬件背后的一整套服务：软件、升级、新功能、售后。把一个硬件卖到海外，绝不是把中文换成英文、找个海外渠道商就完事了。网络环境不同，认证不同，用户习惯不同，语言不同。用他的话说，真正做海外，更像把整家店连锅端到一个陌生国家，重新开一次张。
Tim把这个链路拆得更细。跃然创新已经在欧美市场跑了一阵子，他的感受是，出海不是把某一个环节做好就够了。供应链交付、税务、法务、合规、产品本地化、运营、客服，是整条链路的交付问题。
这条链路里最难的是什么？Tim的答案是本地化。服务器要部署在当地，认证要符合当地要求，欧洲的隐私保护要求尤其高。说到底，这不是技术问题，是公司对美国、欧洲当地的文化、法规和用户有多深的理解。
叶杰补了一刀：一个产品不可能天然满足全世界不同社群的需求。欧洲用户在意产品背后的文化底蕴，中国、日韩用户对情绪价值和孤独陪伴更敏感，东南亚市场对新奇有趣的体验接受度更高。有些产品可以针对市场做适配，有些产品本身不适合大量定制，那就先找到最适合自己的那个市场。
这件事做错，整条出海链路都有可能断掉。
第一批用户：7个人、7个城市、100多个陌生人
好，假设你想清楚了。产品做出来，第一批海外用户去哪找？
三个人的打法完全不一样，但都野得很实在。
叶杰的方法最原始。他们找了以前在美国的朋友、同学、寄宿家庭，把产品拿到人家家门口、院子附近，在当地小社群里做地推，让真实用户看到，拍照片，跟周围人分享。
最开始找了7个人，覆盖7个城市，测了100多个用户。
听起来土，但逻辑很清晰：形象是让用户停下来的第一要义，AI才是决定留存的关键。先用外观让人停下来，再让他体验产品。美国人流比较集中，后面还可以去核心商场做小型快闪。
刘岱轩靠在展会上「自然过滤」。展会上来看热闹的人很多，但愿意真正拿样品，甚至愿意采购一小批带回自己国家用、还愿意配合你一起测试的人，是少数。走到这一步，深度用户自己就浮出来了。
他们早期的一个海外客户就是这么来的。对方把产品带回去用，反馈了当地语言、环境差异一大堆问题。那个国家重视教育，对教育内容的合规要求特别高。双方不断讨论，产品越做越好，整个服务体系也跟着升级。服务好这样一个客户，这套能力才能复制到下一个市场。
Tim反着来，先从陌生人开始。社交媒体预热，Instagram、YouTube、Facebook官方账号提前做内容，收集种子用户，建社群；然后提前启动众测，既验证产品，又沉淀用户；再加上欧美展会的线下深访。
他们的产品价格带在149到199美元，所以策略很明确：深耕欧美，现阶段把美国做深做透。
真正的背刺，是三个月后没人管
中国硬件最大的优势是迭代快。但用户买一台智能硬件，买的是未来几年企业会持续管它的承诺。
迭代快，怎么不「背刺」老用户？
刘岱轩的回答是全场我最喜欢的一段：硬件升级本身不等于背刺用户。真正背刺用户的是什么？产品上市了，三个月以后公司没人管了。这个才是真正的背刺。
"真正背刺用户的是什么？产品上市了，三个月以后公司没人管了。这个才是真正的背刺。"
他们现在的做法，是提前在硬件里预留未来功能需要的能力，第一代未必全部开放，后面通过OTA逐步释放。同时在构建产品生态，最早一代的产品和最新的产品放在同一个生态里，不同设备之间甚至可以互相对话。老产品不会因为新品发布就彻底失去价值。
叶杰则从复购角度泼了盆冷水。从他们自己的数据和对同行的分析看，如果不是「非常有必要」的升级，对复购的刺激其实很低。外观改一点、电量加一点，用户不买账。很多联名款，真实复购也未必好。
什么算有必要的升级？Tim的第一代产品是按压式交互，按住才能说话；第二代升级成端到端的自然对话，随时打断，多人交流。这种用户能直接感知的，才算数。再比如Wi-Fi版变4G，外观不可更换变可拆卸。
反过来说，内部换个芯片，参数表是漂亮了，但用户刷起来毫无感知。这就像有人告诉你车子换了颗更强的螺丝，你踩油门还是那个感觉。这种升级，意义不大。
说白了，升级是不是必要，就看一条：消费者能不能直观获得更好的体验。
叶杰的原则是，每次OTA尽可能兼容老的传感器和功能，至少满足用户当初下单那一刻对产品的期待。哪怕是收费的维修、清理、以旧换新，给用户一个明确的渠道，也比让他自己想办法强。
一条「反应太慢了」的评论，能拆出多少问题
渠道会给一大堆数据：转化率、搜索词、退货原因、评论。怎么把这些碎片变成产品洞察？
刘岱轩举了个例子。一个用户只留了一句评论：「反应太慢了。」
只看这句话，你得到的只是一个情绪。往深处追：是网络的问题？是后台链路的问题？还是模型的问题？到底哪个环节导致慢？
搜索词反映的是用户到底想要什么，转化率反映的是你有没有把产品价值讲清楚。渠道数据不是拿来形成一张好看的报表，说我卖了多少、增长多少，真正的价值是服务下一代产品的迭代。
Tim的做法是每月开产品拉通会。差评对应的问题能靠软件解决的，当月OTA优化；好评特别集中的地方，帮助判断下一代往哪走。除了Amazon、TikTok、独立站的数据，他们还跟中腰部KOL深度交流。新品前期给KOL众测，这些人会拍开箱视频，横评纵评，本身就是深度玩家，反馈含金量很高。
叶杰更狠。他们社群1000多人，给运营团队定的KPI是：每个月至少完成25个、每个半小时以上的深度访谈。真的把机器寄给用户，让他玩，玩完再聊：感觉怎么样？哪里有问题？你最期待它干什么？你觉得现在做到了多少分？
用户会提出千奇百怪的需求，产品团队得自己判断做不做。除了访谈，他们还看对标产品：这个用户还买过哪些SKU，搜过什么关键词，关注的KOL是什么类型；用户提了个需求，先看竞品有没有做、有没有围绕它投放，再决定自己跟不跟。
硬件抄得快，软件抄得更快
最后一个问题：硬件参数越来越接近，用户凭什么一直选你？
叶杰说得很直接：硬件其实抄得很快，软件抄得更快。尤其在深圳，纯硬件层面的差距很容易被拉平。
所以创业公司第一阶段最重要的事，是用最低成本、最直接的方式把产品价值传递给用户。让用户刷到一条视频的那一刻，就能想象自己拥有这个产品之后的生活。这决定你能不能活下来，能不能把第一仗打赢。
活下来以后，才轮得到谈长期。长期最重要是什么？叶杰的答案是IP。消费行业里IP的重要性被验证过无数次，它是用户感知最直接的东西。你换了芯片、换了存储、自己训练了一个多少B的模型，普通用户根本无感。但IP带来的「我很想要」的饥饿感、拥有之后的炫耀感和身份认同，是能直接建立起来感觉的。
而且IP这东西，一要时间，二有巨大的不确定性。真的不是砸钱就一定能砸出来。
Tim认同硬件差距会被拉近，他押注的是另外两样：产品定位和品牌数字资产。产品有没有解决一个具体场景里的真实痛点，服务的是什么人群；再就是有没有建立自己的品牌传播渠道，主流媒体PR、社交媒体矩阵、红人持续发声。粉丝数量、用户关系，这些短时间很难用钱砸出来。
圆桌的最后，刘岱轩给了一个三段论：
"产品，是用来兑现对用户的承诺；渠道，是把这套承诺传递出去；品牌，是长期兑现承诺之后，最终得到的结果。"
散场的时候我一直在想这个顺序。很多公司做反了：先砸品牌，再铺渠道，最后才回头补产品。
而这三个人说的其实是同一件事：承诺是可以抄的，参数是可以追平的，但你一年一年兑现承诺攒下来的东西，别人拿不走。
更多对话细节
嘉宾
跃然创新 海外品牌负责人 Tim
PandaaX 创始人 叶杰
赛博创力 联合创始人 / CTO 刘岱轩
主持人
非凡资本 VP 黄璟睿Jerry
第一关：海外市场，真正难的是机会，还是组织能力？
黄璟睿：我们这一场讨论的，不只是怎么把产品卖到海外，而是中国硬件企业怎么完成从"产品出海"到"长期全球经营"的转变。正式开始之前，先请三位简单介绍一下自己。
Tim：大家好，我是 Tim，来自跃然创新。我们目前主要做 AI 玩具、机器人这个赛道。去年我们已经取得了一个不错的成绩，在国内整个出货量达到了 30 万，目前属于第一梯队。我们的产品解决什么问题？简单来说，就是可以让你家里那些原来不会说话的毛绒玩具开口说话。它接入了包括豆包在内的大语言模型，可以陪伴小朋友，给他们一个更快乐的童年。目前我们也在做海外市场，在欧美区域已经取得了一些不错的成绩。
叶杰：大家好，我是来自杭州 PandaaX 的叶杰。我们团队主要做针对成年女性的 AI 陪伴玩具，主打全生态陪伴，从硬件、软件，再到便携式、桌面式各种不同形态的陪伴。我们也是今年成立的初创公司，今天在场外带了 Demo，大家感兴趣可以去体验一下，更直观地感受我们在陪伴这个方向做的一些东西。
刘岱轩：大家好，我是北京赛博创力的刘岱轩。我们主要做 AI 潮玩，把 AI 和 IP 结合，也会把 AI 跟文创、文化内容结合起来，做一些相关的文化产品。
黄璟睿：第一个问题稍微大一点。中国硬件全球化的起点，到底是发现了一个海外机会，还是企业已经提前验证了一套全球化的组织能力？很多团队会把出海理解成"去海外找一个新市场"，但真正想在海外稳定下来，考验的其实是一套综合能力。三位觉得，一家硬件企业做全球化，最应该考虑哪些因素？Tim 先来。
Tim：先抛结论。我觉得出海对于中国硬件和中国品牌来说，是一个非常大的机会。中国有很强的生产制造能力，同时在 AI 领域也处于全球竞争的前沿，这些都会给中国企业带来很多机会。但这个机会不是每家公司都能把握，因为整个出海链路非常长。它涉及供应链交付，也涉及整个组织能力的建设，包括税务、法务、合规，产品本地化，还有运营能力、客服能力。它不是把某一个环节做好就够了，而是整个链路的交付问题。
黄璟睿：如果一定要选一个，你觉得整个链路里面现在最难解决的是哪一个？
Tim：目前我觉得更难的，还是产品本地化，以及对当地市场的认知。国外用户跟国内用户的认知差异还是比较大的。比如产品去美国，首先要解决文化和认知问题；服务器可能要部署在美国，相关认证要符合当地要求，包括税务体系、法律法规。欧洲也是一样。尤其像隐私保护，这些市场的要求会比较高。所以它不只是一个技术或者产品问题，更重要的是公司到底对美国、欧洲当地的文化、法律法规和用户有多深的理解。
黄璟睿：叶总呢？
叶杰：从我们自己的产品设计，包括我以前在海外的一些生活经验来看，我觉得最核心的一环是场景化。
一个产品不可能天然满足全世界不同社群、不同人种、不同社会环境的需求。
我们以前讨论北美市场的时候，举过一个例子。我们想，美国高中生早上 7 点上学，下午 3 点放学，放学以后是不是有很多时间？那我们的陪伴玩具就可以陪他们。
听起来特别顺。
后来仔细一想，发现不对。
首先，美国很少是独生子女家庭，他们可能本来就有哥哥姐姐、弟弟妹妹陪伴。第二，美国高中生放学以后通常会有各种活动，3 点放学以后并不是回家一个人待着，很可能出去参加运动、社团或者跟朋友玩。
所以很多时候，我们会下意识用自己的生活方式、国内用户的消费习惯去推演海外市场，这里面很容易出现偏差。
一个具体的产品到底怎么在当地场景里面成立，一定需要时间去调研和分析。
比如欧洲用户可能会更在意产品背后的文化底蕴；中国、日韩用户可能对情绪价值、孤独陪伴更加敏感；东南亚一些市场可能对新奇、有趣的体验接受度更高。
每个市场对产品的要求都不一样。
有些产品可以针对不同市场做适配，最后真正实现全球化；但有些产品本身并不适合做大量定制，那你就应该先找到最适合自己的那个市场。
我觉得这是全球化链路里面特别花时间、但又必须做对的一件事。这个事情做错，整个出海链路都有可能断掉。
黄璟睿：刘总呢？
刘岱轩：我的看法是：机会决定你能不能进入这个市场，能力决定你能不能留下来。
现在卖 AI 硬件，已经不是单纯卖一个硬件，而是在卖硬件背后的一整套服务。
里面包括软件服务、后续升级、新功能更新，还有售后服务。
所以把一个硬件卖到海外，绝对不只是把中文换成英文，再找一个海外渠道商，就算完成了。
海外的网络环境不同，需要的认证不同，用户习惯不同，语言不同，整个链路里都有很多问题。
所以我觉得真正做海外，更像是把你的整个产品和服务体系搬到海外，再重新验证一遍。
它不是把国内已经跑通的一套链路原封不动复制过去。
第二关：海外首发，第一批用户到底去哪里找？
黄璟睿：说白了，不只是把销售链路拉长，而是要把背后的整个体系一起带出去。那第二个问题，各位在海外首发的时候，怎么寻找第一批客户？先从刘总开始。
刘岱轩：对我们来说，第一批海外用户不一定是规模最大的客户，我们反而更看重那些需求特别明确、反馈特别多的用户。
我们比较早期的一个海外客户，是在展会上认识的。
他们把我们的产品带回当地使用以后，给我们提了非常多反馈，包括当地语言的使用情况、环境差异等等。
因为那个国家本身比较重视教育，所以对教育内容的合规要求特别高，同时他们对新功能也有很多需求。
我们双方就会不断讨论。
这个过程里，我们不只是把产品做得更好，实际上整个服务体系也在跟着升级。
当你真正服务好这样一个客户之后，这一整套能力才有可能复制到其他海外客户。
黄璟睿：但展会上会有很多人只是过来看热闹，你怎么判断谁是真正值得投入的第一批用户？
刘岱轩：这个其实很明显。展会上来了解的人非常多，但是愿意真正拿样品，甚至愿意采购一小批样品带回自己的国家使用，而且愿意配合你一起测试的人，是少数。
走到这一步，其实已经自然过滤出了一批深度用户。
叶杰：我们的方法相对简单一些。
因为我们的产品是玩具，而且以毛绒玩具为载体，所以我们一直认为：形象是吸引客户的第一要义，AI 是后面决定留存的关键。
我们最早会找以前在美国的一些朋友、同学、寄宿家庭，让他们直接帮我们做一些非常原始的测试。
真的就是把产品拿到他们家门口、院子附近，在当地小社群里面类似做地推，让真实用户看到，然后拍照片、跟周围人分享。
最开始我们大概找了 7 个人，覆盖 7 个城市，测试了 100 多个用户。
后面我们也会围绕这一批反馈去做线上测试。
另外，美国的人流其实比较集中，所以我们也会考虑在一些核心商场做小型快闪。
我们的逻辑就是，先用外观让用户停下来，再让他体验产品。
这就是我们获取早期用户的方法。
黄璟睿：所以你们起发阶段还是借助了一些海外本地资源。
叶杰：对。
Tim：我们反而会先从陌生人开始。
种子用户非常关键，因为在产品正式出来以前，他们就可以帮你完成前期测试。测试之后，你再进入正式出货。
我们一般有几种方法。
第一是社交媒体。
比如 Instagram、YouTube、Facebook 官方账号，我们会提前制作产品的预热内容，先收集一批种子用户，然后建立社群、运营社群，再收集他们的意见反馈。
第二，可以提前启动众测。
众测本身既可以帮你验证产品的可行性，也能沉淀一批种子用户。
第三就是海外展会，包括美国、欧洲的一些展会。在线下直接跟用户进行点对点甚至比较深入的访谈。
基本就是这几种方式。
黄璟睿：根据你们自己的经验，不同国家的展会，哪些地方转化率更高？
Tim：跟产品价格带有关。
我们的产品价格大概在 149 美元到 199 美元，所以目前主要还是深耕欧美。
欧美里面，我们现阶段优先把美国做深、做透。
美国市场目前还是围绕社交媒体去获取用户。
第三关：中国速度很快，但产品迭代怎么"不背刺"老用户？
黄璟睿：第三个问题跟"中国速度"有关。中国硬件很大的优势就是迭代快，但用户购买一款智能硬件，其实也在购买未来几年产品的兼容性，以及企业对服务的承诺。
那产品快速迭代的时候，怎么保证不"背刺"上一代用户？
Tim：这个问题非常好。
我们现在产品已经做到第二代。
第一代产品是按压式交互。
比如小朋友按住产品，可以问它问题，让它讲一个故事。它可以模拟一些 IP 的声音来讲故事。中间如果小朋友有问题，可以继续按住打断，再进行下一轮交流。
所以第一代本质上还是按压式。
到了第二代，我们做了比较大的硬件升级，变成更加自然的端到端对话。
你可以随时打断，可以多人跟它交流，也可以执行更多任务。
这一代更重要的升级来自硬件层面。
软件层面的升级，我们更多通过每个月的 OTA 去完成。
我们的基本思路就是这样：硬件要做真正有差异化的升级。
第一代产品发布以后，我们一定会收到大量用户反馈，有好评，也有差评。
针对那些必须通过硬件才能解决的问题，我们就在第二代里面修改。
同时大语言模型也一直在升级，我们也会根据整个模型能力的发展，对产品做更深度的优化。
叶杰：这个我跟 Tim 的想法差不多。
我们自己的原则就是：兼容性一定要做好。
硬件升级不可避免，也是一个产品持续进化、公司持续进化必须走的路径。
所以你真正能做的，是每一次 OTA 都尽可能保证原来传感器、功能的兼容，让老用户能够继续使用。
至少要满足他当初购买这个产品那一刻，对产品已经形成的那些期待。
这样才能维护好品牌和用户之间的关系。
包括后续也可以给用户提供一些增值服务。
哪怕这些东西是收费的，比如维修、清理、以旧换新，你至少给用户一个明确的渠道，也比让他自己想办法解决好。
所以软件兼容一定要做好，硬件则还是要持续进化。
黄璟睿：那硬件升级对复购的影响大吗？
叶杰：从我们自己目前看到的数据，包括对同行的一些分析来看，如果不是"非常有必要"的升级，对复购其实影响不大。
这个赛道本身也是最近一两年才真正起来，现在能看到产品迭代两三代。
如果只是外观改一点、电量加一点，这些小升级，对用户复购的刺激其实很低。
包括很多联名款，真实复购也未必特别好。
黄璟睿：那怎么定义"有必要的升级"？
叶杰：比如刚刚 Tim 讲的，从按压式交互变成真正端到端的自然对话，这是非常直接的升级。
再比如从普通 Wi-Fi 版本变成 4G。
或者以前产品外观不能更换，现在做成可拆卸、可更换，整个玩法一下丰富很多。
这种东西用户能够直接感知到，就属于有必要的升级。
但如果只是内部换了一个芯片，参数看起来更高，但消费者真实使用完全没有感知，我觉得这种升级的意义就没有那么大。
所以最核心的一点是：消费者能不能直观地获得更好的体验。
黄璟睿：刘总呢？
刘岱轩：我觉得硬件升级本身不等于背刺用户。
真正背刺用户的是什么？
产品上市了，三个月以后公司没人管了。
这个才是真正的背刺。
我们早期也有按压式的毛绒玩具交互，后面又升级到底座式的产品。
现在我们做产品，会提前在硬件里面预留一些未来功能需要的能力。
第一代未必全部开放，但后面可以通过 OTA，把这些能力逐步释放出来。
另外，我们现在也在构建整个产品生态。
比如最早的一代产品跟现在最新的产品，可以放进同一个生态里面。
不同设备之间甚至可以互相对话，几个产品放在一起，也能够一起交流。
我们希望通过这种方式，让上一代产品并不是出了新产品以后就彻底失去价值。
黄璟睿：你们现在海外主要在哪些国家？
刘岱轩：目前主要是日韩和东南亚。
黄璟睿：针对不同地区，你们会不会做不同的硬件或者软件适配？
刘岱轩：会。
比如日韩和东南亚，服务器部署就可能不一样。
东南亚可能会选择新加坡节点，整个网络链路和服务器方案都会根据市场调整。
语言也是一个非常具体的问题。
不同地区会有口音、方言，导致语音识别效果差异很大，所以我们会针对这些当地语言做优化。
日韩用户可能更在意 IP、二次元，以及声音跟角色之间到底匹不匹配。
他们会特别在意：这个声音是不是我想象中的那个角色。
而有些市场，用户最在意的可能不是这些，他更关心的是：你到底能不能准确听懂我的问题，再准确回答。
不同地区关注的核心点会完全不一样。
黄璟睿：像印尼、马来西亚这些市场，还会涉及一些合规问题。
刘岱轩：对。
我前几天刚从马来西亚回来。
我们会跟当地企业讨论，直接用当地模型、当地云服务，尽可能让数据留在本地。
因为这一块必须考虑数据合规。
黄璟睿：所以硬件的复购不应该建立在"锁住用户"的基础上，而应该靠产品持续进化，让用户愿意继续选择你。
第四关：渠道给了很多数据，怎么真正变成产品洞察？
黄璟睿：第四个问题聊渠道。
平台上其实会有大量数据：转化率、搜索词、退货原因、评论等等。
但这些消费者反馈通常非常碎片化。
你们怎么把这些渠道数据真正变成产品洞察？
Tim：现在很多线上渠道的数据整合已经比较成熟了。
比如 Amazon、TikTok，包括独立站，点击率、转化率、购买转化、曝光流量，这些数据都能非常清楚地看到。
尤其是差评和好评。
我们每个月都会做产品的拉通会。
如果用户的差评对应的问题可以通过软件解决，就可以及时通过 OTA 做优化。
如果某些好评特别集中，或者竞争对手某些数据表现很好，也可以帮助我们判断下一代产品应该怎么迭代。
现在 AI 工具的发展其实也对这件事情帮助很大。
比如 WorkBuddy、Codex，都可以帮我们把不同来源的数据做整合，再进一步挖掘。
这对后面的产品迭代会非常有指导意义。
黄璟睿：那么渠道给你的这么多碎片化数据里面，哪一种对产品迭代最有价值？
Tim：我觉得最终还是用户真实的声音。
我们每个月、每个季度都会邀请用户做比较深度的访谈。
另外，我们会看亚马逊、TikTok 等渠道上每一条真实用户反馈。
还会从 Instagram、YouTube、Facebook 这些社交媒体上收集声音。
同时也会跟外部的中腰部 KOL 做深度交流。
因为我们新品前期会给一些 KOL 做众测，他们会拍开箱视频，也会横向、纵向跟其他产品做比较。
这些人本身就是深度玩家，所以他们给出来的反馈，对后面产品升级帮助非常大。
总结下来就是：从不同维度、不同方向去收集真实用户和意见领袖的声音。
黄璟睿：什么样的用户反馈，会让你觉得必须再去做一次深度访谈？举个例子。
Tim：比如第一代产品的按压式交互。
用户会问：为什么一定要按着才能说话？为什么不能直接端到端对话？
这个问题其实是有争议的。
按压式有按压式的好处，它有一种明确的交互感。
端到端对话则更加方便，不用按，直接说就行。
针对这种会直接影响产品交互逻辑的问题，我们前期就会找用户做比较深的访谈，再决定到底怎么改。
叶杰：这个问题我们现在可能还没有 Tim 那么多经验，因为产品目前还是第一轮。
但我们也在很积极地做深度用户访谈。
现在社群大概有 1000 多个人。
我们给社群运营团队设的一个 KPI 是：每个月至少完成 25 个、每个半小时以上的深度访谈。
你必须真的把机器寄给用户，让他玩。
玩完之后再跟他深入聊：
到底感觉怎么样？
哪里有问题？
你最期待它干什么？
你觉得现在做到了多少分？
这个是我们最经常问用户的一个问题。
你会发现用户真的会提出很多千奇百怪的需求。
这个时候产品团队必须自己判断：这个需求到底要不要做？
因为每个用户都是独立个体。
除了用户访谈，我们也会结合对标产品的数据。
比如这个用户还买过哪些 SKU？
他搜过哪些关键词？
他关注的 KOL 是什么类型？
这些东西我们都会分析。
如果用户提出了一个需求，我们也会去看，对标产品有没有做？有没有围绕这个需求做投放？有没有买相关搜索词？
最后再决定我们自己要不要做。
内部大概是这样一套决策链路。
黄璟睿：目前你们渠道端的数据，主要怎么看？
叶杰：我们现阶段国内主要还是京东。
京东本身有采销体系，买量也是平台负责，我们会跟他们一起讨论。
现在对我们比较直接的一个数据就是搜索词。
用户到底搜什么词会进入你的产品？
什么关键词最后会产生购买？
成熟电商平台在这些方面都会有比较完善的报告。
我自己也是数据背景，所以自己分析也好，用 AI 辅助分析也好，这套链路内部其实已经比较标准化，不会花特别多时间。
刘岱轩：其实渠道数据很多，关键还是怎么把它还原成一个用户问题。
比如搜索词，本质上反映的是用户到底想要什么。
转化率，可能反映的是你有没有把产品价值描述清楚。
售后也是一样。
一个用户可能只留了一句评论："反应太慢了。"
如果你只看这一句话，得到的可能只是一个情绪。
但你往深处追，就要去看：
是不是网络的问题？
是不是后台链路的问题？
是不是模型的问题？
到底是哪一个环节导致速度慢？
所以渠道数据不是拿来形成一张好看的报表，说我卖了多少、增长多少。
真正的价值应该是服务下一代产品和新功能的迭代。
黄璟睿：有没有哪些渠道反馈，会直接推动你们升级软件？
刘岱轩：主要有两类。
第一类是我们自己一对一联系的深度用户。
初创阶段，我们会跟一些用户直接建立联系。
他们可以特别快地告诉你问题。
比如突然服务没响应了，或者角色出现 OOC，超出了原来 IP 的人物设定，这些反馈都会非常直接。
第二类来自渠道客户。
比如海外合作方把产品卖给当地消费者以后，会告诉我们，某一个功能特别符合当地应用环境，或者当地用户特别急需某一种能力。
这种情况下，我们会跟渠道一起讨论，再把它变成新的产品迭代方向，后面真正把功能做出来、上线。
最后一关：硬件参数越来越接近，用户凭什么一直选你？
黄璟睿：最后一个问题。
如果大家最后的硬件技术差距没有那么大，用户为什么选择你？
这个答案到底藏在品牌、渠道还是产品里面？
另外，哪些品牌资产需要多年积累，即便竞争对手投入很多钱，也很难短时间复制？
Tim：特别是在深圳，整个硬件产业非常发达，所以纯硬件层面的差距很容易被拉近。
真正的差异化，我觉得更多来自两件事情：产品定位和品牌数字资产。
先说产品定位。
你的产品到底有没有解决一个具体场景里面的消费者痛点，这特别关键。
第二是人群匹配。
你到底服务什么样的人？
第三就是品牌的数字资产。
所谓数字资产，就是你有没有真正建立自己的品牌传播渠道。
比如美国主流媒体上的 PR，你自己的社交媒体矩阵，包括红人的持续发声。
你有没有长期把公司的理念、品牌元素，传递给真正想影响的那批用户？
这是一个非常大的资产。
最后当然还有渠道。
像亚马逊、TikTok、速卖通这些渠道，对普通硬件玩家其实越来越开放。
最终产品、品牌传播和渠道要形成完整闭环。
黄璟睿：你刚才更多讲的是品牌传播渠道。如果说到真正需要很多年积累、竞争对手短时间很难用钱砸出来的东西，你觉得是什么？
Tim：首先还是技术路线。
产品一开始选择什么样的技术路线，非常关键。
其次就是刚才说的品牌数字资产。
因为数字资产短时间确实很难超越。
品牌的长期沉淀、粉丝数量、用户关系，这些都需要时间。
叶杰：硬件其实抄得很快，软件抄得更快。
所以我觉得一家创业公司第一阶段最重要的事情，是怎么用最低成本、最直接的形式，把产品价值传递给用户。
这决定你能不能先活下来，能不能把第一仗打赢。
等公司真正能够活下来，长期往后走，IP 的积累就会变得特别重要。
其实我们三家都在做自己的 IP。
但 IP 这件事情，一是需要时间，二是它有很大的不确定性。
所以第一阶段还是先把产品做好。
你的产品到底怎么直击用户痛点？
怎么让用户刷到一个视频的那一刻，就能想象自己拥有这个产品之后的生活？
这个特别重要。
第一阶段做好，公司活下来以后，才有机会谈更长期的 IP 积累，以及更深的技术壁垒。
比如用用户数据做自己的微调模型、垂直模型，或者找到更便宜的存储和推理方案，把成本进一步降下来。
这些都是后面的事情。
刚开始最重要的就是：怎么先把产品卖出去。
从团队成立到现在，我们一直按照这个逻辑在做。
黄璟睿：如果公司已经过了第一阶段，后面最值得重点积累的品牌资产是什么？
叶杰：如果可以选，我觉得最重要的还是IP。
消费行业里面，IP 的重要性已经被验证过无数次了。
至于模型、芯片、存储这些东西，对公司当然都是技术积累。
但从普通消费者端来看，他的感知没有那么直接。
你换了芯片也好，换了存储也好，自己训练了一个多少 B 的模型也好，普通用户不会马上感知到。
所以更重要的是 IP 和社群。
你能不能把社群运营好？
能不能让用户产生某种"我很想要"的饥饿感，或者拥有它以后产生某种炫耀感、身份认同？
这些感觉要先建立起来。
IP 如果真的构建成功，会成为公司长期运营非常重要的基础，而且它也是最难复制的东西之一。
技术可以慢慢积累。
但一个 IP 最后到底能不能成立，真的不是投入钱就一定能做出来。
黄璟睿：刘总呢？
刘岱轩：我觉得硬件参数和技术最后一定会慢慢被拉平。
真正不太容易复制的，是最后给用户形成的整体体验。
用户不会特别关注你用了什么芯片、什么模型。
他真正体验到的是：
快不快？
回答准不准？
稳不稳定？
后面还能不能持续用？
出了问题有没有人管？
以后还有没有功能升级？
所以从这个角度来说，我会觉得：
产品，是我们用来兑现对用户的承诺；渠道，是把这套承诺传递出去；品牌，是我们长期兑现承诺以后，最终得到的结果。
黄璟睿：那具体说品牌资产，你觉得什么最关键？
刘岱轩：像前面讲的 IP，我觉得确实非常关键。
尤其我们这个行业，本身就是 AI 跟 IP 结合。
一个好的 IP 不只是影响品牌，还能够进一步扩大销售渠道和整个产品的延展空间。
